戦略整理と激励制度の構築

JUVは通信ソフト企業で、製品市場の分野はまだ狭いですが、世界市場の発展は速いです。

JUVの通信ソフトは主に下流チップメーカーに提供し、端末メーカーにも提供し始めた。

四年間の発展を経て、JUVはだんだん技術と製品の競争力を形成してきました。

一年以上前、JUVの社長は銘遠と連絡しています。銘遠は彼の従業員激励の問題を解決するように協力してください。

彼のビューでは、現在の会社の人的資源管理の主要な問題は、人員の不安定と流失であり、現在緊急に解決する問題はどのように合理的な激励メカニズムを形成することができますか？

以前のコンサルティングサービスの経験から見て、成長企業の従業員の激励の問題ははるかに見たところそんなに簡単ではありません。

インセンティブメカニズムは多くの企業が存在する重要な制度建設問題であるが、企業の激励制度の問題は往々にして企業の人的資源管理が弱いという顕著な表現であり、本当の問題ではない。

激励のメカニズム自体は管理激励と制度激励の二つの大きな範疇を含んでいます。

管理激励は従業員の企業に対する認識に関連し、企業のビジョンと目的、企業文化、企業指導者の風格などの方面を含み、制度激励は従業員の企業構造に対する認識に関連し、組織制度、プロセス職位、業績評価、給料体系、職業発展展などの方面を含みます。

実際の管理の仕事では、多くの企業の社長が激励を検討している時、基本的には給料体系と業績評価を話しています。一般的に言えば、お金に目をつけて、企業と従業員の関係は基本的にこの関係だと思っています。激励制度は数量化の評価制度だと思っています。

企业の激励制度は企业管理の各深层の议题に関连していることが分かります。

そのため、JUVにとって、企業の激励制度の創立は企業の管理の昇格させる多くの方面に関連するかもしれなくて、本当に改善するのは関連している各方面の全体の改善から来るのです。

制度の建設の過程から見て、企業の激励制度の建立は企業の発展戦略の整理と疎通から出発する必要があります。これは人的資源管理の向上を保証する行動であり、企業の発展戦略の必要に合致します。

JUV管理の現状を全面的に理解するために、全体の改善案を提出するために基礎を築いて、銘遠諮問チームは仕事計画段階でJUVの総経理に提案します。戦略整理と戦略交流をプロジェクトの第一段階として、内容項目の全体の仕事は「戦略整理と激励制度の構築」と定義します。

プロジェクトの開始後、コンサルティングチームは企業内部調査を行い、調査の内容は激励制度の構築に関する議題を含んでいます。特にJUVの発展戦略と企業管理の現状に関する議題が含まれています。

調査の発見は各方面からコンサルティングチームの最初の仮説を証明しましたが、確かに一部のプロジェクトチームのメンバーを驚かせました。

会社のビジョン、使命、その年の発展目標、その年の収入目標と将来の発展目標などについての議題についての調査によると、会社の社長一人を除いて、残りの中高参管理職は明確ではないということです。

企業文化に関する調査では、大多数の中高層は、社員が実際に感じている企業文化と会社が提唱している「世界一流」を核心とする企業文化に大きな違いがあると考えています。

企業組織、プロセスと権限についての調査によると、中上級管理職の多くは会社組織が平たいと思っています。組織は無秩序と潜在ルールの運行状態にあり、従業員は組織から帰属感と達成感を得られません。

JVは基本的な人的資源管理制度に欠けています。採用制度以外に、人的資源管理は基本的に原始状態にあります。給料制度が未成熟で、職位と職責がはっきりしていません。研修制度は確立されていません。業績審査ベースはいつも頭をたたいています。人的資源計画はこれまで行ったことがありません。

調査の結果、銘遠諮問チームの最初の仮定を確認しました。JUVが直面している問題は給料制度とパフォーマンス評価の範囲をはるかに超えています。成長企業の人力資源管理における典型的な問題です。

まず、人的資源管理のインフラが深刻で不足しています。これは総経理が人力資源管理の現状に対する判断と大きな違いがあります。

この違いは、企業の成長過程で生じた能力欠陥に由来します。

成長企業は創業初期から発展初期まで専門化された人的資源管理のサポートを得るのが難しく、企業の社長は一般的に技術や市場の優位性を備えていますが、基本的に人的資源管理の経験がありません。

第二に、人的資源管理制度の欠落は会社全体の管理制度の欠落、管理能力の弱い部分だけであり、会社の戦略管理制度の欠落は会社組織と制度の混乱を引き起こす基本的な原因である。

会社の創始時期には、市場、製品、お客様は探索段階にあり、会社の生存は機会の把握と強力な実行によって決定されます。システムの戦略ではなく、会社の決定と実行はすべて社長を中心にして、近い将来の結果を成敗の判断基準とします。

しかし、企業が発展期に入る時、企業の発展規模と管理の複雑さはすべて企業に初創期の管理モデルを継続することができなくなり、企業は必ず生まれ変わった決心で、企業の長期的な発展から目をつけて、管理能力を昇格させ、企業の持続的かつ高速発展を支える管理制度を確立しなければなりません。

激励制度は根本的には従業員の行為に対するガイドであり、会社がどのような行為と結果を激励するかは総経理と高級管理員が企業発展のビジョンと使命に対する共通認識の指導が必要です。会社はどうやって従業員を激励し、企業の発展戦略と発展目標の指導が必要です。

企業の発展戦略が明確ではなく、企業管理体制が早急に向上し、企業の人的資源管理制度が早急に確立される条件の下で、業績に基づく激励制度は構築が困難であるだけでなく、効果的に実施することもできない。

一、方案提案_は調査結果を総括するとともに、銘遠諮問チームはJUV激励制度建設の方案と実施経路を研究分析した。

JUVの具体的な状況から見て、人員の流失は確かに会社の発展に影響する目前の問題です。

JUVが直面している問題は、現在の会社の発展見通しが次第に明らかになり、会社の財務状況が明らかに好転した場合、会社の創業に貢献した一部の核心技術者はかえって軍心が動揺し、或いは会社を離れました。

したがって、JUVの人的資源管理の向上案は短期的に安定チームの効果を生む必要があります。

しかし、事実に即した設計激励制度は、社長に目下の問題を解決する方案を提出することができますが、方案の実施は現在の管理条件の下でリスクが大きいです。

成長企業にとって、管理問題が相互に絡み合い、影響し合う状況は管理向上の基本状況であり、全面的な改善の観点から問題を解決しないと、人員流失の問題がうまく解決できないだけでなく、他の管理問題に関連して、制度建設の方面の実施の失敗を招くかもしれない。

しかし、戦略、組織、人的資源、プロセス、財務など多岐にわたる管理議題を短期一括で解決しようとするのは現実的ではない。

このような状況は往々にして成長企業の管理向上の最大の難点である。局部的な問題を解決しつつ、全面的な向上の要求を満たすにはどうすればいいか。

実施の観点から見ても、JUVの激励制度の構築案は同時にこの二つの目標を満たさなければならない。

何度ものコミュニケーションを経て、銘遠諮問チームは「全面的に出発し、重点から着手する」という管理向上案と「小歩快速、ステップアップ」の実施方案を提出しました。

調査で発見された問題に基づき、人的資源管理の向上に関する全面的な構想と構想を提出し、確定するとともに、他の管理改善議題について初歩的な提案と改善行動を提出する。

「重点から着手する」とは、激励制度の建設に対する戦略的コミュニケーション、組織構造調整、給与制度の改善、業績評価制度の確立などの重要な議題について、深く研究し、方案を制定し、広く交流し、実施を手配することである。

JUVは組織の成熟度においてまだ発展期にあることを考慮して、管理向上の実施において、「無理押し」のやり方を避けて、「小足快速、ステップアップ」の方案を採用する。

戦略整理とコミュニケーションは全体案の起点であり、JUV会社の管理向上の基本的な枠組みを形成することを目的とし、同時に激励制度の設計に基本的な根拠を提供する。

戦略を整理する過程の重点はコミュニケーションであり、戦略の討論と方策決定自体は企業の管理チームの共通認識を創立し、社員の力を合わせる過程、つまり激励制度の管理激励の基礎を形成する過程である。

銘遠諮問チームはJUV管理チームに協力して、発展戦略、特に次の年の発展構想を真剣に整理し、何度も会議を組織して討論し、研究開発、市場、販売と管理に関わる主要な行動と細分化の行動計画を手配しました。

戦略的整理に基づいて、激励制度の構築を重点とし、コンサルティングチームは人力資源の副総建設と人的資源制度の初歩的な計画を行った。給料制度の確立、職責の初歩的整理、業績評価システムの構築、今後12ヶ月間の研修の手配、未来12ヶ月間の人的資源建設の主要な仕事計画などが含まれている。

_は「小足快速、ステップアップ」の原則に従い、激励制度の建設は三つの段階に分けて行う。

第一段階は、主に激励制度によって設立されたコミュニケーション、討論と意思決定によって、会社の管理層と社員の激励制度に対する認識を確立し、激励制度建設の目標、内容、原則と行動に対する共通認識を形成する。

第二段階は主に人力資源制度管理制度の建設を通じて、激励制度の実行のために良い基礎と雰囲気を築きます。

第三段階は、主に業績審査、トレーニングなどの実際的な内容の段階を通して、JUVの激励制度を段階的に確立することです。

合理的な管理制度と管理プロセスを確立するのは管理向上の重要な仕事であり、インセンティブ制度の確立を保障する重要な条件でもあります。

このため、銘遠諮問チームはJUV社長と管理チームに管理向上活動をさらに展開するよう提案しました。

その中には、戦略策定の仕組みを作り、CMM認証と6シグマ研修を実施し、予算管理制度や財務授権管理制度を確立するなどがあります。

管理提案を提出する過程で、銘遠諮問チームは「制度を確立し、段階的に向上させる」という原則を堅持します。

管理が向上していないシステム思考、管理が向上していない全体の構想は、このようにしやすく、異なった管理モジュールが互いに足を引っ張り合って、管理向上の目的に達することができない。

逆に、企業の組織の受容力を考慮しないと、管理向上の段階的任務と目標については詳細に考慮しないように手配します。

JUVの管理は銘遠諮問の提案を採用しました。そして、銘遠に相談して会社の管理を支えてください。

成長企業の人的資源管理の向上は、異なる企業の組織特徴を無視することはできません。

JUVの管理チームとのコミュニケーションの初期に、銘遠諮問のチームはJUVが研究開発からスタートした会社であることを発見しました。本社は技術専門家であり、また会社の市場とマーケティングを管理しています。

_JUVの「社長一人当主」の管理習慣は会社の人的資源管理向上の重要な障害の一つです。

ここでの主な問題はどのように安定した遷移を実現するかである。

この問題に対して、銘遠諮問チームの提案の下で、JUVは管理委員会と技術委員会制度を創立しました。前者は会社の戦略制定と重大な方策を担当しています。そして、定期的に会社の運営状況を検討しています。

管理委員会と技術委員会の設立は、会社の管理と意思決定の権利を分散し始め、