사자 같은 지도자 는 어떤 심마 를 가지고 있다

‘p ’은 `a href =‘http://www.sjfzm.com /news /index f.aaast `의 지도자 `가 `가 `가 `가 `가 ` ` `가 ` `가 `가 `가 `와 난폭하고 짜증 `우울, 무정 `고집 `

이러한 성격의 결함이 함께 이어져 있다. 때로는 그들이 발작할 때의 고통을 보면서, 이런 지도자가 달라질까? 답은, 하지만 전제는 변화를 원한다. 본문은 그 병적 지도자들을 변화시키는 방법을 찾을 수 있다.

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대표님 `strong `의 많은 지도자들 `은 바로 사자 `strong `가 `의 `

은 선종에게 사자에 관한 전설이 있는데, 사자는 자신이 이미 동물 왕국을 통제했다고 완전히 믿는다.

어느 날, 모든 동물이 정글의 왕이라는 것을 확인하기로 결정했다.

그것은 자신의 지위에 대해 매우 자신만만해서 체형이 작은 동물과 대화를 하기로 결정했다.

반면 곰 앞에 곧장 걸어갔다.

"누가 정글의 왕입니까?" 사자가 물었다.

곰이 대답했다: “ 당연히 당신뿐이죠, 선생님. ”

사자가 큰 소리로 울부짖으며 찬성을 표시하다.

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이 계속 가다가 호랑이를 만났다.

이 몸에 줄무늬가 가득한 동물에게 묻는다. “누가 정글의 왕이냐?” 호랑이는 빨리 대답했다. “우리 모두는 당신이 국왕이라는 것을 다 안다.”

사자가 또 유쾌한 소리를 냈다.

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의 명단에 있는 다음 동물은 코끼리이다.

강가에서 이 거대한 짐승을 따라잡았다. 그 같은 질문에 "정글의 왕이냐?"라는 코끼리는 코를 들고 나팔 같은 소리를 들며 사자를 잡고 공중으로 던져 넘어뜨렸다.

잠시 후에, 그 나무에서 사자를 잡아서 땅에서 세차게 넘어졌고, 다시 그것을 들어, 마지막에 강으로 던졌다.

이 대형 고양이과 동물은 숨을 크게 헐떡거리고 있을 때 코끼리는 그것을 건져 내어 진흙밭에서 끌다가 마지막에 일부 관목으로 감싸라.

지금 이 사자의 몸에는 더럽고 상처투성이여서 힘껏 발버둥쳐 일어설 수 있다.

이 코끼리를 속상하게 바라보고 있다. “봐라, 답이 뭔지 몰라도 이렇게 소심해서는 안 된다.”

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의 많은 지도자들은 마치 사자 같다.

그들은 경청과 자세하게 관찰하는 것은 결코 그들의 장점이 아니다.

반대로 자애의 애틋함으로 그들은 자신의 사실을 만들어 보고 싶었던 사실만을 볼 수 있었다.

또 이들도 바뀌고 싶지 않다.

정글의 전설처럼 쉽게 변하는 과정이 아니라 편안한 과정도 아니다.

상습적으로 공부하지 않는 패턴은 틀림없이 초조하게 될 것이다.

사자와 마찬가지로 많은 집행관들은 각자의 논리나 논리적인 방법을 고수하며 다른 사람의 눈의 논리와 같다.

그들은 변화의 어떤 노력도 하지 않고 현재를 유지하고, 결국 처참하게 흙밭에서 끌려갈 것이다.

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사전의 불행한 것은 그들이 단독 행동을 거의 할 줄 모른다.

집행관이 현황을 고수하다.

집행관의 급이 높아질수록 그 잠재적 파괴성은 커진다.

지도자의 권력을 감안하면 그들 개인의 기능장애는 전체 조직의 기능장애가 될 것이다.

그 결과 공모성 상호, 비현실적인 조직 소망, 유해한 회사 문화, 신경과민형 조직, 잘못된 결정 모드, 동기 문제, 조직 소리와 비교적 높은 직원 유동률.

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'p `strong `의 죽음말 한 필을 타야 하나요?` `

‘p ’은 하지만 바꾸기가 그렇게 쉽습니까? 쉽게 변하면 왜 죽은 말 한 마리를 타는지 전고가 나오지 않습니다.

의 집행관 가 정말 이상으로 묘사되고 싶었는데, 인간적 결함 때문에 끊임없이 궤도를 벗어나고 있다.

그들은 경쟁 형세를 주목하고 싶지만 편집광으로 변했다. 타인의 지혜에서 이득을 얻으려 하지만 의존성 늪에 빠져 있다.

그들은 끊임없이 파괴적인 일을 하고 있다.

그들은 소족 인디언의 이 구어를 잘 알지 못한다. “ 네가 죽은 말을 타고 있는 것을 발견할 때 가장 좋은 전략은 하마라는 것이다. ”

죽은 말이 살아나게 할 수 있다고 생각하는 것 같다.

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'p'은 회사의 지도자가 어떻게 변화 과정을 파악해야 할까? 그들이 무엇을 하면 자신에게 변화를 받게 해야 하는지를 더욱 격려하고 그들을 지원하는 직원들을 어떻게 해야 할까? 이들은 어떻게 회사를 더 좋은 직장으로 만들지? 요언으로 집행관들이 어떻게 더 나은 지도자로 변할 수 있을까? -'p '

‘p ’이 더 나은 자의식은 고효지도자로 가는 첫걸음에 지나지 않는다.

지도자가 자신을 새롭게 만들거나 업데이트하고 싶다면, 그들은 자신의 내면 안방극장을 찾아야 한다.

소크라테스가 말한 바와 같이, "멍청한 삶은 살 가치가 없다."

따라서 변화를 원한다는 것은 자신의 탐색을 펼치려는 것이다.

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은 하지만 이런 뜻은 바로 시작이다.

바뀐 과정을 보자, 우리가 무엇을 해야 할지 보자.

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은 우리가 바꾸는 복잡한 과정을 이해하려고 할 때 인류 행위를 역삼각체로 볼 수 있다면, 인식, 감정과 행동에 도움이 될 것이다.

이런 삼각형력장은 우리 내면극장에서 상연되는 극을 결정한다.

이 드라마는 심리 생활 삼각의 모든 요소에 걸쳐 선택의 기초를 위한 격려 수요 시스템에 응하는 것이다.

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‘p ’은 이러한 심리생활의 기본 삼각 삼각을 인지와 행동 사이의 연락을 포함해 우리의 출발점으로 우리가 발견하고, 개인이 하는 어떤 변화도 인지와 감정에서 좌우를 좌우해야 한다. 예를 들어 행동이 바뀌려면 사상과 내면의 변화부터 시작해야 한다는 것을 알게 된다.

감정과 인지는 나란히 달리는 것이고, 그것들은 모든 일에 분할할 수 없는 것이며, 결정행위를 포함한다.

변화를 추구하는 사람들은 변화를 추구할 때 변화를 요구하면 무엇을 가져다 줄 수 있는지를 알 수 있지만 인지만 부족하다는 것이다. 이 사람도 감정적으로 움직여야 한다.

심리 생활 삼각형의 이 세 다리는 긴밀히 연결되어 있다.

지도 디자이너 는 항목 을 바꿀 수 있으니, 빨리 기록 을 해 라 『 』

'p `strong `의 머리로 담장 충돌 `

‘p ’은 처음부터 나의 배역은 교육자와 상담사로서, 내가 사람을 바꾸고 < a http: 의 주제를 설정할 때, 나는 자연스럽게 우리의 강의 패턴을 선택했다.

나는 장황한 연설을 조직하여 집행관들에게 그들이 왜 어디서와 잘못된 결정을 내리는지, 그들의 조직이 왜 조작이 잘못되었는지, 그리고 그들이 어떤 변화와 어떻게 바뀔 것인지를 설명했다.

나는 이미 알려진 모든 종류의 논리를 운용하여 왜 그들이 계속 관용적인 방식으로 일을 할 수 없는지 설명하였다.

이성적으로는 내가 옳은 것 같지만, 나는 곧 내 간섭이 그리 큰 효과가 없다는 것을 발견했다.

내가 접촉한 대부분의 집행관들은 단지 구두로 나의 권고에 호응하는 것일 뿐이지만 여전히 흥미진진하게 낡은 규칙에 따라 일을 한다.

마지막으로, 내가 끊임없이 벽에 부딪히면서 나는 다른 각도를 찾아야 한다는 것을 깨달았다.

나는 그들에게 자신과 그들의 조직을 바꾸도록 다른 방식으로 대처해야 한다.

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은 내가 긴박하게 이끌고 있는 지도연구반에서 참가자가 나를 도와 새로운 방법을 찾아냈다.

이 집행관은 체트 패크였다. 그는 다른 참가자들과 동료에게서 대량의 피드백을 받았고, 그는 어려운 처지에서 감정과 냉정한 경향을 유지하고, 그가 운용한 것은 거리를 유지하는 방어 메커니즘이다.

우리는 압력 상태에 처할 때 절테가 움츠러들며 반응하지 않고 이러한 패턴은 반드시 조직의 결정 과정에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 것을 주의해야 한다.

이 문제는 매우 현저한 것이다. 나는 그가 과거에도 꼭 비슷한 평론을 들었을 것이라고 확신한다.

다시 말하면, 인식의 차원에서 그는 반드시 이 문제를 깨달았다.

그러나 머릿속에는 이 문제가 존재하는 것이 현저히 부족하다는 것을 안다.

그는 아직도 마음속 깊은 곳에 대해 감격해야 한다.

그에게 인간관계 처리 방식을 바꾸도록 추가 수단을 빌려 주어야 한다는 것이 분명하다.

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