보스:직원들의 타성 심리를 진료하도록 가르쳐 준다.

직원들의 타성이 있는 것은 모든 회사 사장과 HRM 의 가장 골치 아픈 일이지만, 사실 회사 직원만이 아니라, 사람을 가지고 있는 것만으로도 그 자체는 타성 복합체다.

만약 사람이 타성이 없다면, 그것도 본성이 없다.

사람은 저등 생물의 진화에서 왔다. 저등 생물이 생명에 시달리는 위협은 쉬고 게으름을 갈 시간이 없다. 그들은 줄곧 끊임없이 뛰어다니고 있다.

한 권의 책은 ‘톡톡 토템 ’이라고 합니다. 많은 사람들이 이 책을 본 적이 있고, 자연과 동물, 저등 생물의 늑대성 변화를 소개하고 있습니다.

저자의 설명에 따르면 사람도 늑대의 성질이 있다. 늑대는 분주함과 게으름 없는 특성이다. 언제든지 경각심을 지킨다. 일단 소홀히 하면 죽음에 직면하기 때문이다. 한 번 소홀히 하면 여러 날 굶어야 하기 때문에 자연과 싸우고 다른 음식사슬과 투쟁해야 한다.

인간은 처음에는 늑대와 마찬가지로 쉬지 않는 생물이다. 그때는 타성이 생기면 발전하지 않을 것이다. 하지만 시간이 지나면 사람들이 만물의 주재가 되며 타성이 생겨났다.

확실할 수 있는 점이 있다. 타성이 생기면 현재의 기술의 발명 창조를 촉진시킨다.

인간은 늘 어떤 것이 더 편안하고 편안함을 생각하며 편안한 발명을 창조하고 있다.

이런 점에서 인류는 전체적으로 발전하고 있다고 말한다.

회사 직원들도 이미 수천 년 전에 타성의 싹을 남겼다.

현대사회는 원시사회의 위기감이 자연적으로 발생할 수 없다.

의사는 주로 두 단계로 나뉜다. 첫걸음이다. ‘ 진료 ’는 바로 어떤 병을 알고 어떻게 치료해야 하는가.

두 번째 단계.'치료'는 바로 이 병을 치료하고 정확한 실시 방법이다.

오늘 필자도 의사가 되니 먼저 병을 진찰해 주세요.

진료: 회사의 제도가 불건전, 인력 관계인 송산, 조직 구성 불명확, 책임 분배 불명확, 성적 시험, 보수, 결핍, 유효 격려 정책 등은 직원들에게 타성 심리를 일으킬 수 있다.

물론, 어떤 직원들은 자신의 타성을 부인하지 않고, 채용할 때, 이런 자신의 타성을 조직에 데려오지 않고, 조직에서 생기지 않게 한다.

조직 문제가 직원들에게 타성이 생기게 된다면 우리 조직의 문제를 다스리는 것은 직원들의 자신의 문제라면 타성이 생기지 않도록 권고해야 한다.

우리는 다시 치료하고, 병세에 따라 다른 치료법이 있어야 한다.

1. 회사 제도는 전도제의 불건성이다.

제도는 모든 회사가 안정적으로 발전할 수 있는지, 인재를 유치하는 관건이다.

한 관리자가 어느 곳에 취직해야 하기 때문에 우선 이 직장에서 좋은 제도적 기초를 갖추고 완전한 조직이다.

제도가 불건전해지면 타성을 초래할 수 있다고 왜 말하는가?

이는 본성으로 볼 때, 그 자체는 타성이 있다. 만약 한 가지 법이 없다면, 그는 더욱 방종하고, 더욱 자유로울 것이다.

이런 토양에서 생기는 싹은 점점 약화되고, 지도자를 피해 자신의 일을 하는 것이다.

그래서 무거운 약을 사용하여 모든 직원이 직장에서 근무하는 행위를 단속하는 것은 조직에 따라 궤적을 정해 일을 할 필요가 있다.

그렇지 않으면 아래와 같은 악순환이 생기면, 정말 적중중난을 겪기 어렵다.

2. 인력 관계가 허술해지면 일반적인 회사에 존재한다.

사무실에 사무실이 있으면 어떤 관계가 있다고 해서 우리는 일반적으로 사무실정치라고 부른다. 옛날에도 당쟁이라고 부른다.

이것은 일종의 괴권은 근본적으로 해결할 수 없는 것 같다. 국내에서나 외국에서나 이런 현상이 있다. 관리에서 더욱 선진적이어야 이런 괴현상을 물리칠 수 있다.

공산주의 사회를 기다려야 할 수도 있다. 사무실의 이런 현상은 회사 중 소조직이 존재하고, 어떤 목적, 이익 등에 합류하기 위해서다.

한 부서나 회사에 이런 소조직이 몇 개 남아 있다면 당쟁이 나타날 것이다.

서로 치밀고, 나를 위해 큰 나를 돌보지 않고 회사의 이익을 잊었다.

방법은 교환 인원 배치, 기존의 작은 테두리, 심사 능력, 탈락.

이런 소조직이 존재하는 것을 발견하면 그 목적과 이익을 즉각 조사해야 하며 조직에 위해가 생기면 남겨두지 말아야 한다.

3. 조직 구조가 불명확하고 책임분배와 명확하지 않은 것을 함께 말해야 한다.

내부에 완벽하지 않은 조직적 구성과 일자리 설명서, 직원들의 책임과 소재가 불분명하게 밝혀지면서 꾸물거리는 현상이 발생하는 것이다.

원래 이 일은 이사, 장삼도 할 수 있는 일이지만, 구조가 불분명하고, 지도자 회의는 하는 것만으로도 전문가를 지정하지 않았다.

또 다른 규범성 문서는 누가 하는 것인지 설명할 수 없이 끌려다니며, 어차피 이4에게 이것을 달라고 하지 않을 것이며, 나를 찾으면 달라고 해도 장삼이 한다고 추측할 수 있다.

이런 타성이 생기는 것도 많고 어떤 직원이 같은 월급에서 일하고 싶지 않다.

때로는 일을 적게 할 때도 있고, 실수는 적게 하고, 안정만 하면 된다.

이런 생각도 회사의 고위층이 가장 보기 싫은 것이기 때문에 바로 치료해야 한다.

명료한 조직 구조를 확립하여 일자리 작성 설명서를 작성하여 책임제를 완벽하게 하십시오.

어떤 직원이 어떤 일을 해야 할지 확실합니다. 어떤 일을 어느 정도까지 해야 하는데, 누구를 관리해야 할지.

이렇게 하면 직원들의 타성을 크게 줄일 수 있다.

4. 성적 관리와 보수가 결탁된다.

성적 관리, 심사, 기업과 이 자는 매일 이야기하고 있는데, 지금까지도 완전한 패턴이 기업을 일로영일 시킬 수 있는 것은 없고, 여전히 변동에서 발전해야 한다.

일부 기업은 심사와 장려만 하고 한 직원이 실적에서 다른 직원보다 훨씬 뛰어나다.

심사에서 만났지만, 월급과 연계할 수 없다. 이런 방법은 직원들이 점점 한심해진다.

일처리에 적극성이 없다. 어차피 업무 실적이 봉급이 좋냐, 그럼 이렇게 목숨을 걸고 뭐 하는 거야! 타성이 생겨서 조직에 정제된 규범이 없는 임금체계로 돌아간다.

5. 효과적인 격려 정책이 부족하면, 이 정책은 몇 가지 방면: 한, 후대 보수를 포함해야 한다.

외부 교육.

3, 진급 제도.

칭찬하다

5, 기타 복지.

격려의 전략이 많기 때문에, 아마도 상급자의 대화는 한 마디의 칭찬이 직원들에 대한 격려를 받을 수 있을 것이다.

사람은 칭찬을 받아야 한다. 심리학에서 말하자면 효율적인 위로라고 하는 것은 인정받은 후의 표현이다.

그래서 사람들은 때로는 만족하기 쉽다.

보수는 몇 가지 다른 측면에서 직원들의 임금 구조를 정제하는 데 있어서, 최대 수준으로 다른 직원들의 수요를 충족시켜 격려의 효과적인 수단에 부끄럽지 않다.

외부 훈련은 기업이 평상시 표현을 통해 일정한 인재를 선발해 기업 밖으로 양성해 돌아오면 기업서비스를 계속하는 방식이다.

직원들이 더 많은 복지 방식을 선택할 수 있도록 교육하는 것은 절대 일부 직원들에게 가장 좋은 복지를 주는 것이며, 그들은 충전을 필요로 한다.

진급제도는 사원 능력에 대한 인정이다. 직원들은 한동안 어떤 일자리에 종사할 수 있다면 이 직원을 이 직무에 맡기는 것뿐만 아니라, 다른 직원들에게 이런 모범을 보여줬고, 회사는 게으름 피우지 말고 실력을 내세우세요.

마스노의 5개 수요 차원에서 이론적으로 말하자면, 사람의 네 번째 수요는 존중하고, 직원들은 직원들에게 가장 좋은 존중으로, 당신의 칭찬을 아끼지 않는 단어다.