효과적인 소통의 네 법칙

법칙: 의사소통은 일종의 감지이다

“없다 ”고 말했다.

나무가 넘어지면 확실히 성파가 생길 수 있지만, 누군가 감지하지 않으면 소리가 없다.

소통은 접수자가 있을 때만 발생한다.

다른 사람과 말할 때 상대방의 경험에 근거해야 한다.

만약 한 매니저와 한 반문맹 직원이 이야기를 나누면, 그는 상대방의 익숙한 언어를 써야 한다. 그렇지 않으면 결과를 짐작할 수 있다.

대화를 할 때 상대방에게 자주 사용하는 전문 용어는 유익하지 않다. 이 용어들은 이미 그들의 감지력을 초월했기 때문이다.

접수자의 인지는 그의 교육 배경, 과거의 경험과 그의 정서에 달려 있다.

의사소통자가 이런 문제를 깨닫지 못하면 그의 소통은 무효할 것이다.

또 난잡한 문구는 어지러운 사고를 의미하는 것이기 때문에 고쳐야 하는 것은 문구가 아니라 구문 뒤에 표현하고 싶은 견해다.

효과적인 소통은 접수자가 어떻게 이해하느냐에 달려 있다.

예를 들면 사장이 그에게 조수를 말했다. “빨리 이 일을 처리해 주시겠습니까?”

조수는 사장의 말투, 표현 방식과 신체 언어에 따라 판단할 것이며, 과연 명령인지 요청인지.

드루크는 "사람은 한 마디로 소통할 수 없다. 항상 모든 사람이 소통해야 한다"고 말했다.

이 메시지는 수신자의 접수 범위 안에 있는지도 모른다.

그가 받을 수 있습니까?

그는 어떻게 이해합니까?

‘ 1013 ’ 는 네네오 ’ 는 의사소통은 일종의 희망 ’ 이다.

그럼에도 불구하고 우리는 그의 기대를 이용해 소통을 할 수 있을지, 아니면 ‘외로움의 충격 ’과 ‘깨우기 ’를 통해 접수자의 기대를 깨닫고 예상 밖의 일이 발생했을지 알 수 있다.

우리가 알아차린 것은 우리가 바라는 것이기 때문이다. 우리의 지혜 모드가 우리에게 강한 저항을 받게 될 것이다. '기대에 부합되지 않는 의도가 예상 밖의 일은 보통 접수되지 않을 것이다.

그러나 이 주관은 이 직장을 관리하는 데 이런 혼란스러운 부서를 관리하는 데 어려움을 겪고 있는 부처를 단속하는 것은 힘들지 않은 일이다.

사장이 주관의 기대를 이해하기 시작했는데, 만약 이 주관은 적극적으로 진취한 젊은이라면, 사장은 반드시 그에게 경영 작업장 관리에 더욱 단련과 반영할 수 있다는 것을 알려야 한다. 앞으로 더 진급을 받을 수 있을 것이다. 반대로 이 주관은 그저 임시로 지나갈 뿐, 사장은 회사의 정략적인 인원이 있기 때문에, 그는 반드시 직장을 떠나야 한다.

일론일론일론일론일론일론일론일론일론일론일론불필요한 의사소통을 요구한다.

의사소통은 언제나 ‘ 선전 ’ 이다. 모두 어떤 목적을 달성하기 위해서이며, 예를 들면 명령을 내리고 지도하고, 지적하거나 환대한다.

커뮤니케이션은 항상 요구가 생길 수 있다. 항상 접수자에게 누군가, 어떤 일을 완수하고, 어떤 이념을 믿어야 한다. 그것도 항상 격려를 호소한다.

의사소통이 접수자의 갈망, 가치, 목적에 부합된다면 설득력을 갖게 된다. 이때 소통은 사람의 성격, 가치, 신앙과 갈망을 바꿀 수 있다.

의사소통이 접수자의 갈망, 가치, 동기에 어긋나면, 받아들이지 않을 수도 있고, 최악의 경우는 항거하는 것이다.

일사불란한 홍보의 위험은 이 의사소통의 동기가 의심스러울 것이라는 것이다.

마지막으로 소통의 메시지는 받아들일 수 없다.

전심으로 선전한 결과는 열광자를 만드는 것이 아니라 풍자였고, 이를 통해 반란의 효과를 얻었다.

회사 직원들이 업무 스트레스가 낮아서 불만이 생기고, 분분하다, 태업이나 이따금 준비하고, 회사 관리층은 오히려 "오늘 열심히 일하고, 내일 일자리 찾기 위해 노력"이라며 직원들의 반감을 불러일으켰다.

그러나 매년 한 차례 주총회 회장의 연설은 의사소통이 아니다.

물론 이 소통은 연간 보고서 중 숫자 위에 세워진 것이다.

커뮤니케이션은 정보의 기반을 바탕으로 하지만 정보와 같은 것은 아니다.

인테네간의 관계가 아니다.

그것은 감정과 가치, 기대와 인식 등인의 성분에 대해 언급하지 않을 수록 효능적이고 의존할 만하다.

정보는 논리적 관계에 따라 배열되고 기술적으로도 저장하고 복사할 수 있다.

정보가 너무 많거나 상관이 없거나 의사소통을 예기치 않게 한다.

소통은 사람과 사람 사이의 것이다.

정보는 중성적이고 소통의 배후에는 모두 목적을 숨기고 있다.

소통자, 접수자 인지와 의도가 다르게 다채롭다.

그러나 정보가 커서 커뮤니케이션은 커뮤니케이션에도 불구하고 정보가 너무 많으면 의사소통을 방해할 수 있다.

월전 기간에 미국 국방부는 천지를 뒤덮고 있는 데이터에 빠졌다.

정보는 조명등처럼 불빛이 너무 눈부시면 눈이 멀다.

정보가 너무 많으면 따를 데가 없다.

테크크는 목표 관리에 유효한 의사소통을 목표로 다룬 데모네네네개 법규 외에도 테크크는 유효한 의사소통을 제공하는 데 유효한 의사소통을 목표 관리하는 데 유효한 의사소통을 제공하는 것을 목표로 여기고 있다.

목표 관리에서 사장과 부하가 목표, 계획, 대상, 문제, 해결 방안을 토론한다.

양측 모두 목표를 달성하기 때문에, 공통된 기초가 있어 서로를 더 잘 이해할 수 있다.

사장이 부하의 건의를 받아들일 수 없어도 그는 그 관점을 이해할 수 있다.

부하들은 상사에 대한 요구도 더욱 이해할 것이다.

소통의 결과는 자연히 개선된다.

성적 평가도 비슷한 방법을 채택하면 소통도 개선할 수 있다.

"단순하다"는 네 가지 "간단하다"를 내 측정할 수 있다. 당신이 의사소통할 수 있는 법규와 방법: 개인이 어떤 말을 해야 하는지 알 수 있다. 개인이 누구에게 뭐라고 말하는지 알아야 한다.